改革是流淌在首钢人血液里永远的基因，也是解决首钢发展问题的关键一招。

从计划经济时代轰动全国的“承包制”，到新时代入选国务院国企改革“双百企业”；从出台《首钢全面深化改革指导意见》到成为北京市唯一一家市属国企改革综合试点单位……百年首钢的每一次浴火重生、每一次华丽转身，无不是以改革为笔、以创新为墨，在时代的画卷上挥毫泼墨、书写传奇。

历史的指针拨向“十四五”的这五年，面对世界百年未有之大变局和高质量发展的时代命题，首钢集团再次将改革作为破局开路的“关键一招”，把进一步全面深化改革贯穿于企业生产经营管理的各领域、各环节。这是一场刀刃向内的自我革命，更是一次面向未来的战略跃迁。在现代公司治理的顶层设计中、在转型提效的产业赛道上、在壮士断腕的企业退出里、在活力迸发的市场化机制内、在精准高效的激励体系下、在精干协同的机构改革间——首钢人以“敢为天下先”的勇气与智慧，打出了一套系统集成、重点突破的改革“组合拳”，彻底激活了企业高质量发展的内生动力，交出了一份底色更浓、成色更足、特色更亮的非凡答卷。

■ 夯基固本：以持续深化改革筑牢高质量发展基石

首钢集团在推进高质量发展的新征程中，始终将夯实制度根基、完善治理结构作为改革的核心要义。

党的二十大明确提出，深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。首钢集团立足国家战略和首都发展大局，制定并实施《首钢集团国企改革三年行动实施方案（2020—2022年）》《首钢集团有限公司国企改革深化提升行动实施方案（2023—2025年）》《首钢集团有限公司国企改革“双百行动”改革方案（2023—2025）》和《“强党建 促改革”专项行动实施方案》，推动首钢深化改革走深走实。其中，2020—2022年，首钢集团贯彻落实国家和北京市国企改革三年行动部署要求，锚定“提升效益效率，打好高质量发展基础”战略目标，深入开展国企改革三年行动，改革成果入选国务院国资委三年改革行动案例集，在北京市属国企改革三年行动评估考核中获评“优秀”、名列前茅；2023—2025年，首钢集团以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，聚焦强化产业控制力、科技创新力、安全支撑力，实施新一轮国企改革深化提升行动，推动改革在重点领域和关键环节取得新突破。在市国资委改革深化提升行动重点任务考核中获评A，作为五家企业之一入选改革创新优秀企业榜单。“十四五”以来，首钢集团连续入选国务院国资委“双百企业”名单，在国务院国资委“双百企业”评估中被评为“优秀”；集团下属北冶公司、首钢智新连续入选“科改示范企业”名单，在“科改企业”年度专项评估中，北冶公司获评“标杆”，首钢智新获评“优秀”。

这五年，首钢的改革保持着系统性和延续性。

改革永远在路上。首钢坚持一张蓝图绘到底，分阶段设定改革目标和重点任务，不断巩固前期改革成果，确保改革的系统性和延续性。自2014年出台《首钢全面深化改革指导意见》以来，首钢持续推进从工厂化管理向集团化管控转型；2017年成为北京市唯一一家国企改革综合试点单位，完成集团公司改制；2018年入选国务院国企改革“双百企业”，以“五突破一加强”为目标，完成8大类15项改革重点任务；2020—2022年全面完成国企改革三年行动38项任务，逐步构建起主业聚焦、结构优化、管控规范的现代企业骨架。然而，面对高质量发展新阶段的更高要求，首钢清醒认识到：唯有制度之“根”扎得更深，企业之“树”才能长得更高。对此，2023—2025年深入开展新一轮国企改革深化提升行动，持续推动质量变革、效率变革、动力变革，全面完成七个领域47项改革任务。各阶段改革均与集团战略规划共谋划，与发展一盘棋，改革工作通过顶层设计、统筹谋划，从点到线，从线到面，呈现高度的系统性；各阶段改革一脉相承，紧密衔接，领域逐步推广，事项逐步深入，保持清晰的延续性。

这五年，首钢的改革进一步健全完善推动高质量发展的企业治理体系。

首钢将完善中国特色国有企业现代公司治理体系深度融入“十四五”“3+2”战略规划，确保改革与发展战略同频共振。一方面，坚持党的领导与公司治理有机统一，推动党委发挥“把方向、管大局、保落实”作用制度化、具体化，实现“有形覆盖”与“有效覆盖”相统一；另一方面，通过构建新型经营责任制、健全多层次风险管控机制，强化权责对等、激励相容的治理逻辑。

党的领导全面融入公司治理，权责界面更加清晰规范。“十四五”期间，首钢清晰厘清党委、董事会等各治理主体的权责边界，系统梳理各治理主体工作职责，制定实施“三重一大”事项决策清单、党委前置审议清单、董事会决策和授权事项清单、经理办公会议事决策清单，厘清各治理主体权责边界，明确各治理主体法定地位和工作机制。                             

集团及21家直管党委单位全部完成党委前置研究清单制定；239家子企业完成党建进章程；83家二、三级重点企业全部实现“双向进入、交叉任职”领导体制。董事会审议重大经营管理事项议案经党委前置研究比例100%，让党的领导“把方向、管大局、保落实”的作用更加坚强有力。一张张动态优化的“前置研究讨论事项清单”，一道道严谨规范的决策流程，确保了党的意志与企业发展同频共振、深度融合。

推动董事会配齐建强，规范履职行权，充分发挥“定战略、做决策、防风险”的作用。“十四五”期间，首钢将董事会建设从“企业集团为主”向“覆盖子企业”延伸。外部董事占多数的董事会结构，为科学决策注入了独立、专业的力量。集团公司实现外部董事占多数，调整完善董事会专门委员会，修订颁发专委会工作规则，专委会作用进一步发挥。子企业董事会建设从“有没有”向“优不优”转变，91家符合标准的子企业实现董事会应建尽建，全面实现外部董事占多数。组织重要子企业制定落实董事会职权工作方案，一企一策落实董事会职权。规范赋权与提升行权同推进、同实施，优化完善子企业董事会议事规则、履职方式和工作程序，配套颁发子企业董事会评价办法、外部董事管理办法，建立子企业董事会评价指标体系、61项运作标准，打造一支专业多元的外部董事人才队伍。

激发经理层干事创业活力，充分发挥“谋经营、抓落实、强管理”作用。“十四五”期间，集团梳理业务领域38个关键环节，建立健全董事会向经理层授权管理机制，实现集团及子企业经理层成员任期制和契约化管理全覆盖，通过规范董事会向经理层授权，促进经理层依法行权履职，赋予经理层充分、足够、合理的自主权，承担起指挥生产经营的责任；完善激励和考核机制，抓住任期制和契约化管理这个“牛鼻子”，将市场化经营机制改革向全级次法人企业和经理层成员延伸，并强化刚性考核和刚性兑现。首钢集团经理层坚持“问”在市场、“落”在现场，在市场需求结构性变化中把握机遇，钢铁板块汽车板、电工钢、镀锡板三大战略产品市场占有率稳居国内前三。与此同时，按照“语言统一化、识别流程化、管控指标化”的原则做好风控顶层设计，一个覆盖全级次、穿透全流程的“三位一体”内控制度体系（权力清单、规章制度、风控手册）应运而生，投资、资产、法律、金融、境外运营等重大风险被纳入统一管控，如同为企业装上了精密的“导航仪”和坚固的“防护盾”。

监事会改革作为首钢集团推进治理体系现代化的关键举措，于2025年全面提速并系统落地。2025年4月，集团公司根据市国资委《深化市管企业监事会改革实施方案》的要求，结合自身治理结构与发展实际，正式制定并印发《首钢集团监事会改革方案》，系统部署了涵盖制度建设、组织调整、职责整合、人员安置、监督强化等8个方面共17项具体改革任务，为改革提供了清晰路线图和操作指南。同年10月，集团全面完成改革任务目标。集团公司监事会改革并非简单的机构撤并，而是一场以提高治理效率为核心、以体制重塑为依托、以人才转型为保障的系统性变革，既契合了国家对国有企业治理现代化的战略要求，又为集团实现高质量发展提供了稳固的制度支撑。

这五年，首钢的改革是一场以数字化驱动治理能力现代化的跃升。

首钢集团在践行治理能力现代化的实践中不是简单地“上系统”或“搞IT”，而是通过体制重塑、流程再造、组织协同与技术赋能，系统性提升企业的战略执行力、风险控制力、资源配置力和价值创造力。面对集团下属企业地域分散、产业多元、组织架构复杂，长期存在“数据孤岛”“系统孤岛”“业务孤岛”等突出问题，为推进集团整体数字化转型、实现一体化高效管控，必须全面打通业务流、数据流与资金流，构建覆盖全集团、贯通各层级的管理“一盘棋”格局。

“十四五”期间，首钢集团系统性打造了五大核心数字化平台。

——建成“六位一体”财务一体化运营平台。

该平台集预算、核算、税务、共享服务、合并报表与司库功能于一体，构建起“预算强控、结算精细、核算规范”的“三算合一”体系，实现月均上亿条财务数据的“一本账”集中管理。同时，以司库体系建设统领集团资金运行，实现金融资源“可视、可溯、可控”：全级次、全量账户及余额可视化率达100%，可归集资金归集率超过98%，推动集团资金管理从传统模式向数字化司库跨越式升级。

——打造全生命周期资产数字化管理平台。

平台覆盖投资、项目与资产管理全过程，建立“项目控合同、合同控资金、资金控支付”的闭环管控机制，有效将投资现金支出占经营净现金流的比例控制在合理区间。目前，逾万个投资项目纳入“数据网”动态监管，17万项资产进入“云端库”统一管理，确保每一笔投资全程可追踪、精准可控。

——构建综合管理支撑平台。

该平台整合人力资源与科技创新等核心职能，系统支撑人才“选、育、管、用、留”全链条管理，并深化薪酬福利等关键流程的业财一体化集成。在科研管理方面，强化对科研项目与科技资源的统筹调度，显著提升研发资源获取效率达300%，有力促进科技成果的转化与推广应用。

——建设“四位一体”内控数字化平台。

平台融合合规、风险、法务与内控四大职能，以数字化手段赋能业务、风控、监督“三道防线”，并集成审计系统与多业务系统，构建39个智能分析模型，强化风险识别与监督效能。同时，建立范本库、律师库、客商库，联通外部资信大数据，实现客商100%在线风险审查，大幅降低签约与履约风险。

——夯实云网一体化基础设施平台。

首钢集团筑牢数据、技术、安全三大底座。在数据层面，推进统一数据标准体系建设，拓展23类主数据，打造19个高质量数据应用场景；在技术层面，以“一朵云、一张网”为核心，实现IT资产全生命周期管控和资源集约化运营；在安全层面，升级网络安全管理机制与技术防护体系，确保网络安全“零事故”。

这种从“多头分散”走向“一盘棋统筹”、从“被动响应”走向“主动预控”、从“人工经验”走向“智能决策”的转变，正是治理能力现代化的核心要义。通过五大平台协同发力，首钢不仅破解了多业态、跨区域、多层次管理的结构性难题，更以数字化驱动治理体系和治理能力现代化，为打造中国式现代化企业标杆提供了坚实支撑。

更值得一提的是，首钢将国有企业改革深化提升行动与党的建设紧密结合，把党的领导贯穿改革全过程。通过“第一议题”制度、党委理论学习中心组、“三创”交流会等形式，凝聚改革共识；通过将改革任务纳入全面从严治党体系、政治巡察和党建考核，压实责任链条，确保各项举措落地见效。这种“制度筑基、党建领航、创新驱动”的三位一体改革逻辑，体现了对国企改革规律的深刻把握，把党的政治优势和组织优势，转化为治理效能和改革动能。

正因如此，首钢的新一轮改革以制度之“深根”滋养发展之“茂末”，以治理之“厚基”托举竞争之“高台”，为首钢实现从“打好基础”到“质效跃升”的历史性跨越提供了根本保障，也为新时代国有企业深化改革提供了具有示范意义的“首钢方案”。

■ 提质增效：以市场化经营机制激活高质量发展“动力源”

如果说市场化经营机制是“脉”，那么活力效率就是“血”。首钢的改革，从来不是为了改而改，而是为了畅通机制血脉、激发内生动力，实现活力与效率的双提升——这一目标在劳动、人事、分配“三项制度”改革的系统推进中得到了深刻印证。

——健全市场化选人用人机制，深化用工制度改革。

“十四五”期间，集团颁发并实施“三项制度”改革举措的专项方案，建立“一企一策、一岗一策”精准经营责任指标体系和个性化指标，例如钢铁板块设置双百工程指标，首钢基金设置投入资本分红率等。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，186家下属单位全部完成“两书”签订，同时参照经理层成员任期制和契约化管理方式，更大范围、分层分类落实管理人员经营管理责任，集团部门正副职完成契约签订，同步推广至集团二三级子企业内设机构的管理人员，实现任期制和契约化更加精准科学、考核兑现更加刚性，真正让责任落地、让业绩说话。集团以构建新型经营责任制体系为牵引，全面实现合并报表范围内符合条件企业市场化用工制度100%覆盖，制定市场化用工改革事项细化清单、制度清单，形成集团—平台/直管—项下单位分层跟踪推进机制，各子企业按照“分层分类管理”的原则，形成本企业市场化用工规定，将“能上能下、能进能出、能增能减”的市场化原则深度融入企业运行肌理。同步实施用工总量与劳动效率“双控”机制，2025年集团全员劳产率、钢铁业实物劳产率增速分别跑赢市管企业和钢铁行业，运营效率持续提升。

——完善薪酬分配与激励机制，激发企业内生动力。

强化激励，激发人才活力。首钢着力打破“大锅饭”惯性，构建起覆盖广泛、层次多元的中长期激励体系。2023年，首钢集团颁发了《首钢集团企业年金管理制度》《首钢集团企业年金方案》和《首钢集团有限公司企业年金实施细则》，完善首钢福利保障体系，让职工共享企业改革发展成果。推动具备条件的企业实施股权和分红激励，集团目前有2家上市公司实施了股权激励，2家科技型企业实施了员工持股，1家实施带期权上市。建立健全原创技术策源地工资总额管理，积极探索实施科技成果转化收益分享机制，让科研人员和一线骨干的价值创造直接转化为真金白银的回报，极大释放了创新主动性和岗位创造力。

坚持工资总额决定机制不动摇，能增能减，是首钢推进内部市场化改革，发挥薪酬分配制度激励作用的一项重要举措。“十四五”以来，集团制定了《首钢集团完善工资总额决定机制方案》，颁发集团工资总额预算编制指引，强化工资总额过程管控，使广大干部职工进一步树立了“工资是挣出来的”理念，增加了积极性、主动性和创造性。五年来，集团全员劳产率进一步提高，钢铁业实物劳产率1218吨/人·年，其中股份达到行业75分位以上，京唐进入行业前三。

——实施市场化组织机构变革，不断提高效率效益。

“十四五”期间，全面推进组织机构改革，集团实施改革的28家重点管控单位累计减少内设机构458个。运营效率持续提升。

首钢股权投资制定深化改革方案，持续推进企业改革。按照“一企一策”工作思路，通过优化资本布局，实现优质资源科学配置，有效盘活存量资源，提升运营实力和盈利能力。首钢股权投资发挥平台协同作用，建立健全平台特色的绩效考核体系，构建市场协同机制，制定《股权公司构建市场协同机制方案》，通过月度发布市场信息简报、季度召开市场协同推进会的双轨道机制，通过市场信息共享平台搭建，引入“全员抓市场”激励机制，实现市场信息的集成与共享，推动项下单位协同联动拓展市场。通过狠抓合同开工和履约，提高签约量，把在手任务量转化为收入和效益，通过深入挖潜内外市场，提升股权平台项下各单位的市场竞争力。为提高市场应对速度和减少界面，2025年，首钢工程敢于主动求变，实施了“小公司、大平台”“三大三小事业部”的扁平化、专业化组织机构改革，部门数量从44个精简到22个，优化77项审批流程，减少审批节点32个，远程移动端审批从25个增至50个；通过一系列举措，业务流程平均处理时长由原来的11.76天降到4.09天，大幅提升了管理效率。首钢工程创新采用“转岗+竞聘”双轨并行的模式稳步推进用人制度改革。在充分尊重个人意愿的基础上，27名干部主动转换“跑道”，发挥专长转入技术、营销、项目等岗位。同时，首钢工程果断打破传统选拔模式，推出“赛马”机制——对8个中层领导岗位在全公司范围内实行公开竞聘。

首钢矿业潜心布局产业聚焦发展方向，深入开展转型提效，探索建立扁平化组织架构模式，推动人力资源向高附加值岗位转型，“十四五”以来共精简基层机构30余个，减幅25%；压减一般专业管理技术以上130余人，管理职数下降10%。其间，精矿粉制造成本在同行业规模以上企业中稳居前三。打造卓著品牌矩阵，扩大品牌价值，首矿建获评北京市“专精特新”“创新型”中小企业；首兴实业获评唐山市第一批瞪羚企业；速力公司成功签约国内头部企业电机车无人驾驶项目，承揽海外项目。五年来，完成体育产业整合、矿投与首控整合，策划组建矿产资源管理运营平台、投融资与资产管理平台。首钢体育纳入首钢北京园区平台管理体系，体育产业通过创新业态融合与资源整合，形成了多元化、可持续的发展模式。首钢矿投落实集团关于“聚焦主业、整合资源”的规划要求，实施战略整合，从“形融”到“心融”，展现1+1>2的卓越成效。将高效矿山管控模式从铁矿推广到煤矿，为矿产资源业发展打开战略空间，打造新的增长点。辽宁硼铁践行“极低成本、极致效率”的理念，采取“提分子、降分母”的关键举措，超越了传统的成本削减，构建了一个自我强化、持续优化的管理系统。以数字化转型为核心，通过“机械化换人、自动化减人、智能化无人”，持续进行价值创造，铁精矿全员实物劳产率持续提升，成本持续创新低，行业持续领先。首旺煤业推行的“4+1”战略，实现外包费用清零；发展光伏，绿电占比达23%；选煤厂智能化运行，产能提升44%；优化组织架构，职工总数减少近半，提前完成集团确定的转型提效“改革标杆”任务。在煤炭市场价格大幅下降37%的严峻形势下，原煤成本降低20.66%，销售收入较上年提升14.44%。

面对严峻复杂的市场环境和经营困境，首钢机电痛下决心、刀刃向内，多措并举，通过人员机构做“减法”、市场拓展做“加法”、效率效益做“乘法”，推进大厂首钢机电瘦身健体，实现了首钢机电整体转型提效，利润从2021年的650万元提升至2025年的1200万元，年均增幅超17%，经营持续向好，打赢了一场“断臂求生”的保卫攻坚战。

——深化对标世界一流行动，增强价值创造活力。

对标世界一流并非口号，而是嵌入日常的行动逻辑。集团建立起常态化、系统化的对标机制，以“成本是否降低、质量是否提升、效益是否增加”为标尺，扎实推进“双百工程”“三个跑赢”等专项行动。“十四五”期间，集团完成国家和区域战略、高质量发展、创新驱动等七个方面40项任务，从盈利回报能力、资产运营能力、持续发展能力、风险防控能力四个维度建立企业价值创造能力定量分析体系。

一批子企业通过精准对标实现管理跃升与业绩突破，不仅圆满完成国务院国资委部署的“对标世界一流管理提升行动”和“价值创造行动”，更在市场竞争中锻造出可持续的比较竞争优势。“十四五”以来，首钢股份、北冶公司等6家企业实现价值创造能力达到或接近世界一流水平，首钢矿业入选国务院国资委管理标杆创建行动“标杆企业”。首钢股份持续优化产品结构，以服务国家战略和国计民生为导向，不断提升首钢电工钢、汽车板等高端战略产品比例，实现在西气东输、西电东送、中国高铁、三峡水电等重大工程项目上的成功应用。汽车板市场占有率保持国内前三，蝉联宝马等知名车企第一供应商，新能源汽车驱动电机用电工钢产品实现全球及国内头部新能源车企全覆盖。瞄准高端、对标一流，首钢京唐产品全面升级，构建多元化高端产品集群，完成了一场从“基础型”到“战略型”的深刻变革，构建起多元化高端产品集群。锌铝镁外板的市场占有率稳居行业首位，完成了从昔日认证空白到今天主流车企全面覆盖的历史性跨越。镀锡板产品稳居国际先进水平行列，成功研发出厚度仅0.07毫米、薄如蝉翼的极薄钢——“蝉翼钢”。中厚板在风电钢、9Ni钢、核电用钢等关键材料研发上取得重大突破，其中核级钢板的成功供货填补了相关领域的空白。

与此同时，改革的触角延伸至资本层面，形成机制与市场的良性互动。首钢智新完成两轮战略引资，北冶公司、首钢吉泰安等优质企业IPO取得实质性进展，“十四五”以来，累计实现权益性融资264亿元。资本市场的认可不仅为发展注入活水，更反向强化了内部市场化机制的公信力与可持续性。

通过市场化机制激活高质量发展，核心在于坚持“一引领两融合”战略路径与“八个注重”经营方针的协同发力。首钢的市场化改革，不只是简单的降本减员，而是一场贯通机制、人才、管理与资本的系统性重塑；不只是规章制度的更新，而是以市场化机制重塑组织基因、破解经营瓶颈。正是这种以效率为导向、以活力为标尺、以价值创造为核心的改革逻辑，让首钢“脉”通、“血”旺、“体”强的有机统一，这些实践经验为中国钢铁企业从“大”到“强”提供了宝贵样本。

■ 壮士断腕：以企业退出机制实现瘦身突围

改革，不仅要做加法，更要敢于做减法。对于一家拥有百年历史、体量庞大的国有企业而言，剥离低效无效资产、退出非主业非优势业务，无异于一场刮骨疗毒的自我革命。退出也是竞争力、生产力，首钢人深知，唯有轻装上阵，才能跑得更快、跑得更稳。

改革是一场目标明确的战略行动。首钢坚决贯彻“3+2”发展战略，聚焦主业，大刀阔斧推进“瘦身健体”。建立了涵盖对外转让、吸收合并、清算关闭等10种途径的企业退出长效机制，并实施“清单化”动态管控，年度滚动制定退出及层级压缩计划。在优化产业结构与强化主业过程中，首钢通过系统性推进企业退出和资产整合，不断提升核心竞争力。五年来，累计退出企业200家，持续剥离非核心与低效资产，使得主业集中度大幅提升。

改革是一场刀刃向内的效率革命。集团产权层级持续优化，基本实现境内不超过4级、境外不超过6级的管控目标。通过开展亏损企业治理专项行动，亏损企业数量较“十四五”期初大幅减少，经营“出血点”被有效止住。同时，首钢树立“投资能力和投资收益‘两把尺子’”的理念，建立起项目全生命周期管理和投资效益闭环管理体系，彻底扭转了“重投资、轻效益”的旧观念。

改革更是一场资源优化的系统工程。退出并非简单的“一卖了之”，而是为了将宝贵的资源集中到更有前景、更能创造价值的领域。通过“腾笼换鸟”，首钢将释放出的资金、人力、管理精力，源源不断地投入到新能源、新材料、高端装备、绿色环保等新赛道。这种“有进有退、有所为有所不为”的战略定力，为首钢打通了高质量发展的“关键路径”，让整个肌体变得更加健康、更有活力。

■ 激活动能：以人才强企培育锻造高质量发展生力军

人才是提升企业核心竞争力、推动高质量发展的关键要素。要筑牢首钢高质量发展的根基，就必须充分发挥人才的支撑作用。“十四五”以来，集团党委始终秉持“党管人才”原则，深入推进改革创新，全面实施人才强企战略，健全覆盖科技、技能、管理三支队伍的人才建设体系，培育出一支结构合理、素质优良、勇于创新、敢于担当的高质量发展生力军。

在科技人才队伍建设方面，首钢坚持“专注专业、科技引领”，自2022年启动“首钢科学家”评选以来，已累计选树两届共26名首钢科学家。这一称号是首钢集团授予科技人才的最高荣誉，也是三支人才队伍中科技序列职务职级的最高等级。《首钢科学家评选管理办法》的出台，打破了科技人才成长通道的“天花板”，成为继领导人员职务职级改革、职业经理人选聘等系列“破冰”举措之后，又一里程碑式的重大制度创新，标志着首钢在打通科技人才职业发展路径上迈出坚实步伐。这一机制不仅彰显了集团党委“重视科技、珍视人才”的鲜明导向，更营造了尊重知识、崇尚创新、鼓励探索的良好生态。这些科学家甘坐“冷板凳”、勇啃“硬骨头”，将科研与生产深度融合，在绿色低碳、智能制造、新质生产力等关键领域持续突破，为首钢技术迭代和产业升级注入强劲动能。

在高技能人才培育方面，首钢同步推进“首钢工匠”选树工作，目前已完成四届评选，累计表彰43名“首钢工匠”。他们扎根一线、技艺超群，既是解决“卡脖子”难题的能工巧匠，也是传承技艺、带徒育人的行业标杆。通过建立从初级工到“首钢工匠”的七级纵向晋升体系，并配套一次性奖励10万元、每月1万元津贴等高含金量激励政策，首钢真正让技能人才“有地位、有待遇、有前途”。

在青年人才培养方面，集团高度重视青年力量的战略储备与价值激发，已评选出两届共20名“首钢青年五四奖章”获得者。通过“中青班—青干班—优青班”梯次培养计划、跨单位挂职锻炼、人才库建设等方式，为首钢青年搭建成长“快车道”。同时，保持“双一流”高校毕业生招聘比例稳定在30%以上，为企业发展注入源头活水。

为强化人才战略顶层设计，首钢在“十四五”人力资源规划中明确人才发展目标，并于2021年开展专项调研、召开专题会议，广泛听取基层意见，系统部署人才体制机制改革。同年11月，“三创”交流会聚焦人才工作，出台5项突破性举措，明确提出要让想干事者有机会、能干事者有平台、干成事者有激励。

在激励机制建设上，首钢构建起多层次、精准化的人才支持体系：

为科技人才“架梯子”：赋予“首钢科学家”在科技立项、经费使用、团队组建等方面的话语权，实施差异化薪酬，保障其心无旁骛攻坚克难；

为骨干人才“搭台子”：在多家混合所有制企业和上市公司推行员工持股、股权激励，覆盖近千名核心骨干，探索项目跟投、带期权上市等新型机制，让核心人才与企业形成命运共同体，共享改革发展成果；

为青年人才“铺路子”：完善薪酬激励、强化培训赋能、畅通晋升渠道，让青年人才在首钢这片沃土上实现才华施展与事业发展的双向奔赴。

这套立体化、多层次的激励机制，如同一个强大的“引力场”，不仅留住了人心，更激发了无穷的创造力。人才的活力竞相迸发，为首钢的创新发展提供了最坚实的人才支撑和智力保障。

功以才成，业由才广。首钢的改革实践深刻印证：唯有把人才作为最宝贵的财富、最核心的竞争力，才能在新一轮国企改革深化提升行动中赢得主动、赢得未来。通过系统性重塑人才发展生态，首钢正加速形成“人人皆可成才、人人尽展其才”的生动局面，为企业高质量发展提供源源不断的智慧支撑与青春动能。

回望百年征程，首钢因改革而生、因改革而兴、因改革而强。从解放初期的八级工资制，到改革开放的“利润包干”，再到新世纪的钢铁业搬迁调整，直至今日的国企改革深化提升行动，一代代首钢人始终是国家重大战略的坚定实践者和贡献者，将“敢担当、勇创新”的改革基因融入血脉、代代相传。

站在开启“十五五”新征程的新起点，改革依然是首钢破解一切难题、赢得未来的“关键一招”。当一项项宏伟的改革蓝图照进现实，当一个个任务清单变成生动的发展场景，将看到的，是一个百年老国企在新时代焕发的蓬勃生机；将听到的，是改革创新点燃高质量发展引擎的强劲轰鸣。改革只有进行时，没有完成时。面向未来，首钢集团将继续以“闯”的精神、“创”的劲头、“干”的作风，坚定不移将全面深化改革进行到底，奋力打造中国式现代化的首钢场景，为强国建设和民族复兴伟业贡献磅礴的钢铁力量。