美国ABB公司董事长巴尼维克认为，“一个领导者的成功，5%在战略，95%在执行。”我国一些管理学家也把2003年定为“执行年”，充分说明了执行的重要性。2003年对于二炼钢来说可以说是执行年，从年初确立了品种为主线的工作方针后，落实、落实再落实就成了工作的重点。504万吨的生产任务，155万吨的品种钢计划，吨钢近20元、全年近亿元的降成本任务。LF炉、大板坯、复吹等一系列工程。二炼钢人横下一条心，干！ 干，就要高标准 执行一词不仅包含干什么，还包含着干到什么标准。由于历史造就的设备缺陷，“凑合”成了该厂一部分人的工作标准，只要不出事，就凑合用，操作也是如此。然而低标准势必为企业埋下隐患。2月7日发生了赵存山死亡事故，紧接着由于元月份没有完成任务，奖金被否决。多次荣获先进厂矿荣誉的职工都懵了。痛定思痛，班子成员认识到：在规模型向品种效益型转变的过程中，我们必须重塑理念，那就是高标准，否则品种推不下去，职工的安全和切身利益也要受到损失。很快该厂拉开了执行力的序幕。开展以查、促、帮为内容的管理检查，并对全厂所有班组长进行管理思路的摸底测试。炼钢倒罐站工段长是一名基层指挥员。过去急难险重的任务交他，准没错。但在新形势下的管理中，却接二连三地出现问题，检查组进行调查后，厂对其停工处理。并以“当前我们的班组长这样管成不成？”为题配发评论员文章，组织全厂班组长进行学习、讨论，部分班组长说，在管理上也多多少少地存在缺乏管理意识、责任不落实、好人主义等现象，有时也认为只要在组织生产上不出毛病、努力超额完成计划就行了。事实告诉我们：不严格管理，肯定会出事。我们要正确认识“严是爱、松是害”的道理，我们要严细管理，保证生产顺稳。 板坯投入后车间、科室做了许多具体工作，但由于工作不深入，管理不顺畅，接连发生几起漏钢，厂依法对车间和技术科的主要负责同志进行诫勉谈话，并扣除当月“活的部分”。以“各级干部应树立什么样的管理意识”为题，在干部中进行通报和讨论。车间负责人感慨地说：参加工作10多年以来，没填过表，“战争年代”都过来了，“和平年代”却翻了车。由此拉开了执行力的高潮。 管理的实效性 管理的目的在于每名职工都在为企业目标发挥着巨大的作用，企业管理工作的一切都要建立在真实的基础之上。这是执行力的关键和保证。为此该厂从数据管理入手，加大对新技术的过程控制和分析，突出有效管理，并将技术人员从数据统计中解放出来，并做到科学分析。如果把企业比喻成一部机器，执行力就是机器有序运转的外在表现和动力内涵，产出有效的劳动。执行不是机械，是根据总目标创造性的落实，否则就会成等靠要。潍坊的“没有政策就是最好的政策”给了大家以启发。LF炉按合同要求要4月份才可以热试，厂领导和工程技术人员硬是与外方“磕”，从原来要来几个人到后来一下子来了10余名外国专家，品种冶炼种类设计的也不多，该厂主动尝试，扩大品种数量。在非典肆虐的日子，外方专家被厂干部工人的敬业精神所感动，冒着生命危险一直到4月底。7月份回访，外方专家乌茨曼谈到，要把二炼钢的LF炉作为向世界展示奥钢联技术的一个窗口。 不断总结、修正执行力是保证管理实效性的关键。观念和意识，责任和勤奋，措施和检查，总结和提高，这四项是保证管理实效性的重要环节，以往各级干部满足八小时忙忙碌碌，很少去总结自己的工作，有时简单的三、四页纸，以至于好了不知道好在哪，出了问题也是应付了事。现在二炼钢各专业的总结很详细，既总结，也有分析，既有问题，也提出解决问题的方法，既谈局部，又谈全局，图表、示例等条理清晰，提升干部分析、总结能力。 言出法随。今年以来由于新工艺的投入，品种开发力度大，个别岗位和干部职工跟不上趟儿，导致事故一度频繁发生。厂和各专业在积极想办法的同时，成立了督察队，如对非典时期厂出现的各类要求的落实情况、事故整改等一查到底，对涉及安全和重复发生的下发通报，对当事人严格处罚。7月份炼钢车间发生3号炉刮烟道的事故，厂累计考核该车间11万元，否决管理岗位双高产品奖；扣减生产岗位双高产品奖50%，在职工中引起震动。 真抓实干为企业带来了生机和活力。5月份该厂克服非典的影响创月产钢45.2万吨历史新纪录，日产钢连上两个台阶，最高日产达到16619.96吨，85炉，最高日产板坯创出5262.25吨，比原记录提高324.07吨，2号转炉炉役工作，用了7天3小时圆满完成炉役检修工作，创出了炉役检修工期历史最新纪录。 执行力是实现发展战略的目标的保障，是企业持续高效发展的基础，二炼钢深刻认识到：没有执行力就没有竞争力；在市场竞争大潮中他们一定会再立潮头，一展风采。
